| 強(qiáng)化管理創(chuàng)實效 加快拓展開新篇 |
| 發(fā)布時間：2013-2-4 瀏覽次數(shù)：727 |
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| 各位員工，大家下午好！ 值此萬物更迭，新春來臨之際，我們歡聚一堂，在品嘗喜悅的同時，靜下心來總結(jié)過去，展望未來。在過去的一年里，公司所有員工上下齊心，圍繞著2012年年度目標(biāo)和重點工作付出了很多努力，正是由于你們的努力與奮斗，成就了常州航務(wù)公司的今天。此時此刻歷史停頓了她緩慢而堅定的腳步，回眸常州航務(wù)的發(fā)展歷程和風(fēng)風(fēng)雨雨，我們有過挫折、有過困惑。但是，我們用頑強(qiáng)拼搏的精神闖過了一個又一個難關(guān)，很多時候，我們的員工在實際工作中所面臨的困難和艱苦，超乎我們的想象。借此機(jī)會，我要對你們說：“謝謝你們，你們辛苦了！同時，向大家拜個早年，祝大家身體健康、闔家歡樂！” 第一部分、回顧2012年的得與失 一、不易的“取得” 2012年是常州航務(wù)第三個三年計劃的最后一年。在國際金融危機(jī)不斷持續(xù)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻的這一年，我們堅決貫徹既定方針，朝著第三屆股東會決議的目標(biāo)努力，同時還成立了百川綠化、廣通測繪、廣恒機(jī)械和廣澤交通四個子公司，并在安徽成功投資了“宣城市常順混凝土有限公司”等三個項目，基本完成了股東會的三年目標(biāo)。三年一個循環(huán)，三年一個周期，2012漸行漸遠(yuǎn)，在這承上啟下的時候，我們一起回顧與總結(jié)這一年走過的路程。根據(jù)公司的三年規(guī)劃，2012年是規(guī)范管理的最后一年。強(qiáng)烈的緊迫感，讓我們對公司經(jīng)營集團(tuán)化和內(nèi)部管理規(guī)范化給予更多的關(guān)注，并取得了一定的成效，主要包括以下內(nèi)容： 1、經(jīng)營投標(biāo)方面 三年來，公司共計承接業(yè)務(wù)5.63億，完成4.54億。今年公司承接工程6740萬元，完成產(chǎn)值2.03億。 2、工程項目管理方面 公司全年在建的七個項目標(biāo)段無一起重大安全和質(zhì)量責(zé)任事故；如皋八標(biāo)和海安3標(biāo)項目部在今年交通部的迎檢過程中，受到了廣泛的好評，為企業(yè)贏得了榮譽和口碑。特別是如皋8標(biāo)、錫溧漕河2期項目部全年四個季度連續(xù)考核為優(yōu)，開創(chuàng)了我公司項目部全年得優(yōu)的先河；同時如皋8標(biāo)還獲得“平安工地”稱號；經(jīng)過所有項目部的共同努力，公司重新被評定為江蘇省招標(biāo)投標(biāo)信用等級“AA”級企業(yè)，增強(qiáng)了公司的美譽度和競爭力。已建設(shè)完工的錫溧漕河常州段航道整治一期工程，今年獲得了江蘇省內(nèi)建筑工程質(zhì)量最高榮譽——“揚子杯”優(yōu)質(zhì)工程獎。 3、企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)方面 2012年公司在各類具體事務(wù)的處理中，逐步認(rèn)識到“基礎(chǔ)不牢、地動山搖”這句話的意義，發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題根源都是我們的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了問題，基礎(chǔ)沒有扎實，甚至都是空白，因此經(jīng)過調(diào)查了解分析，將重點又回歸到企業(yè)發(fā)展的一些基礎(chǔ)問題上來，對企業(yè)的一些基礎(chǔ)問題進(jìn)行了“再回爐建設(shè)”取得一些重要突破，主要包括以下方面： l將企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)及重點工作分解，修改了部門的職責(zé)及部門目標(biāo)、重點工作，落實部門發(fā)展戰(zhàn)略地圖，使部門工作更清晰、更具體、方向更明確、重點更突出。 l針對職責(zé)及企業(yè)目標(biāo)、重點工作，重新梳理了部門的組織機(jī)構(gòu)及崗位配置。完善了公司各崗位的職位說明書，梳理了崗位職責(zé)、上崗條件，明確了人員分工及人員任職資格。 l修改完善了企業(yè)的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系，基本實現(xiàn)了企業(yè)各項工作，做到按制度辦、按流程走，按標(biāo)準(zhǔn)做的要求，并結(jié)合日常工作，逐步做到了固化。 l重新梳理了各崗位的主要工作，并對日常工作進(jìn)行固化，整理了部門的作業(yè)指導(dǎo)書，使部門各項工作能有條不紊的進(jìn)行，并將各項工作經(jīng)驗書面化，便于傳承和指導(dǎo)新人。 l逐步明確了各部門的文化精神，從而進(jìn)一步提煉出企業(yè)價值觀，加強(qiáng)了企業(yè)文化的建設(shè)和落地。 4、企業(yè)人力資源管理及行政管理方面 人才決定競爭力，圍繞著2012年企業(yè)人力資源管理的總體思路：“以人才為本，優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的新陳代謝，提升人才隊伍的整體素質(zhì)與檔次，打造航務(wù)精英團(tuán)隊為目標(biāo)”。大力氣的對企業(yè)的人力資源管理整個體系進(jìn)行了有計劃的梳理和完善，逐步建立健全了企業(yè)人力資源管理體系上的空白，逐步構(gòu)建了企業(yè)招聘管理體系、績效考核體系、培訓(xùn)體系、人才快速成長體系等。企業(yè)在行政管理方面提出了“三個服從”即：針對服從企業(yè)總體目標(biāo)的要求、針對服從企業(yè)規(guī)章制度、服從上級指令指示，以此作為企業(yè)行政管理的重要目標(biāo)。加強(qiáng)了企業(yè)宏觀管控，增強(qiáng)了企業(yè)行政權(quán)力，讓廣大員工樹立“大局為重、平臺為重”的意識，防止出現(xiàn)各自為政、一盤散沙的局面。 企業(yè)通過一些列的措施動作，并在實踐過程中的進(jìn)一步完善、成熟，為企業(yè)的長久發(fā)展插上了遠(yuǎn)行的翅膀。 5、企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展方面 繼公司在2011年成立了百川綠化之后，在2012年又先后成立了廣通測繪、廣恒科技、廣澤交通三個子公司，這標(biāo)志著公司向集團(tuán)化又邁進(jìn)了堅實的一步。雖然幾個子公司才成立不到一年時間，但已初現(xiàn)崢嶸。 1）“常州市廣通測繪有限公司”成立于2012年6月28日，公司先后承接了楊林塘昆山段航道整治工程，鹽河航道整治工程，連申線海安南段航道整治工程，蘇南運河吳江段三級航道整治工程等項目，截止2012年12月31日，累計承接業(yè)務(wù)約720萬，完成產(chǎn)值102萬。值得一提的是今年九月份廣通測繪承接了貴州余凱高速、重慶渝萬高鐵沉降觀測等項目測量任務(wù)，不僅是該公司成立以來接到的最大一筆業(yè)務(wù)，而且通過這次和央企的合作，開拓了視野，得到了學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會。另外，測繪公司在年末申請通過了測繪丙級資質(zhì)，開辟了更廣闊的市場，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 2）去年年初航務(wù)公司針對內(nèi)河水上移動混凝土攪拌船這一國內(nèi)空白，立足水運、水利行業(yè)，以研發(fā)、制造、推廣、銷售水上移動混凝土攪拌站以及與水運、水利行業(yè)施工相關(guān)的機(jī)械設(shè)備為主營，成立了“江蘇廣恒機(jī)械科技有限公司”并與連申線海安3標(biāo)簽訂了水上混凝土供應(yīng)協(xié)議，8月上旬開始進(jìn)場施工，至年底，完成混凝土供應(yīng)4700立方，產(chǎn)值170萬元，贏得了各方面的好評。 3）“常州市廣澤交通工程試驗檢測有限公司”脫胎于公司中心試驗室。在公司的支持和集團(tuán)化經(jīng)營的號召下，勇于嘗試，走出一條獨立經(jīng)營之路。廣澤交通旗下可謂兵強(qiáng)馬壯，在錫溧漕河航道整治二期工程建設(shè)指揮部、常州市航道管理處、京杭運河湖西航道整治一期工程建設(shè)指揮部等單位組織的專業(yè)技能比賽中均榮獲團(tuán)體一等獎。為該公司在以后的發(fā)展增強(qiáng)了競爭力。 6、企業(yè)對外投資方面 公司在安徽投資的“宣城市常順混凝土有限公司”于去年年初開始生產(chǎn)運營，在常州航務(wù)公司的大力支持和以副總經(jīng)理薛留章為首的全體常順公司員工的努力下，實現(xiàn)了開門紅，截至2012年12月31日，常順公司在人員配備不齊，資金緊張的情況下，完成總產(chǎn)量44000立方，總產(chǎn)值近1490萬元并且實現(xiàn)盈利，不得不說這是一個奇跡。如今常順公司已經(jīng)逐步走上正軌，預(yù)計今年將會有15萬立方的業(yè)務(wù)量，將比2012有大幅度提升，這不僅是常順公司的勝利，也是常州航務(wù)對外投資的一次成功經(jīng)驗。 二、不安的“失去” 在過去的一年里，我們雖然取得了一些成績，但面對即將過去的內(nèi)河航道建設(shè)高峰，要居安思危、主動作為，培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才和施工隊伍，形成自己獨有的競爭優(yōu)勢；面對趨嚴(yán)的外部監(jiān)管環(huán)境，需要不斷加強(qiáng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；面對莫測的市場競爭環(huán)境，要培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營團(tuán)隊，降低市場風(fēng)險。只有認(rèn)清形勢，正視困難，積極探索，有效突破才能保障公司的生存和發(fā)展。然而，就公司的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我們還存在方方面面的問題： 1、工程項目管理 當(dāng)前，公司在項目管理上問題較多，情況嚴(yán)重，目前公司所承接項目利潤薄，風(fēng)險較大；業(yè)主要求高；前期矛盾大，工作推進(jìn)困難：政府工作不力，老百姓重利，黑惡勢力多；班組難以管控；項目部人員年輕，經(jīng)驗不足，能力不足等一系列問題。但這些問題帶給我們的反思很多，讓我們意識到我們企業(yè)整體項目管理體系出了問題，包括以下幾個部分： （1）企業(yè)項目管理重視不夠，投入不足 作為工程施工企業(yè)，我們在企業(yè)項目管理上重視不夠，投入不足，對行業(yè)發(fā)展趨勢認(rèn)識不足，還停留在老思想、老觀念中，用老經(jīng)驗對應(yīng)新問題。企業(yè)工程管理體系缺乏，到目前為止，都不能形成有效的工程管理組織機(jī)構(gòu)，缺乏核心領(lǐng)導(dǎo)層，執(zhí)行到位的中間層，熟練的基礎(chǔ)，日常工程管理不能形成長效管理機(jī)制，工作不到位，被動的檢查，解決突發(fā)問題。 （2）項目部自身不強(qiáng)，問題多多 除了企業(yè)招投標(biāo)存在的問題之外，與項目部負(fù)責(zé)人也有較大關(guān)系，項目逐利性太強(qiáng)，想賺錢又不會賺錢，思想觀念出問題，做項目是為了賺錢，但是賺錢是要有前提，有方法，有體系的，項目前期，缺少整體調(diào)查了解，考慮不周全，甚至沒有考慮，缺乏項目整體測算、預(yù)算，各類整體施工方案、預(yù)案性差，閉著眼睛做工程，項目在實際建設(shè)中，對外，前期矛盾處理不當(dāng)、班組疏于管控或者管控不力，對內(nèi)，施工經(jīng)驗不足、人才缺乏、內(nèi)部管理體系不健全，項目算小錢，不算大錢，整體大局觀不強(qiáng)，團(tuán)結(jié)不夠，內(nèi)耗嚴(yán)重，部分項目管理層停留在班組思維方式上，重外業(yè)輕內(nèi)業(yè)，重施工輕管理，內(nèi)部員工無培訓(xùn)、無學(xué)習(xí)、無溝通，施工精力投入大，內(nèi)部管理體系建設(shè)差，對公司提出的任務(wù)、通知、要求領(lǐng)會不夠，執(zhí)行不嚴(yán)，配合不當(dāng)，應(yīng)付了事，因此項目部在自身管理體系建設(shè)上和個人能力水平上，亟待提高。 （3）公司總部對各項目部的監(jiān)、幫、促不到位 公司各職能部門對項目部的監(jiān)、幫、促不到位，不能幫助項目部建立對應(yīng)的內(nèi)部管理體系、提供作業(yè)指導(dǎo)、幫助培訓(xùn)人才、輸送人才，對項目部監(jiān)督機(jī)制匱乏、單一，僅靠每季度的巡查考核，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，總部職能部門不能經(jīng)常深入一線，進(jìn)入基層摸查情況，替項目部解決實際困難，只是饒癢癢，不去根治，不受項目部歡迎，對項目部的管理不注重方式方法，缺乏溝通，不深入一線，閉門造車，辛辛苦苦搞出的東西，脫離實際或者不能執(zhí)行，流于形式。因此加強(qiáng)各職能部門對項目部的監(jiān)、幫、促亦成為項目管理部到位的重要問題。 2、經(jīng)營投標(biāo) （1）整體中標(biāo)率低，全年共投了17次標(biāo)，中標(biāo)累計金額約6740萬元，僅完成年度目標(biāo)的19.25%。 （2）經(jīng)營外部信息不暢通，不能及時把握經(jīng)營招投標(biāo)趨勢及政府各項要求。 （3）公司招投標(biāo)體系有待完善，對工程項目風(fēng)險預(yù)判不足，缺乏必需的實際調(diào)查了解走訪，項目測算與預(yù)算缺失，導(dǎo)致項目中標(biāo)實際施工時困難重重，項目整體盈虧控制難度大。 （4）中標(biāo)項目利潤不高，項目目標(biāo)責(zé)任狀不能落實，企業(yè)利潤得不到保障。 （5）項目部資金欠款較多，資金回籠難。 （6）迫于證書問題，對招投標(biāo)團(tuán)隊及配置上不盡合理，項目重要崗位人才緊張，甚至缺乏。 3、企業(yè)基礎(chǔ)管理 企業(yè)內(nèi)部管理還較為粗放，基礎(chǔ)工作不扎實，不牢靠；企業(yè)目標(biāo)、重點工作缺乏分解，落實到人，形成責(zé)任制，部門職責(zé)不清，履行不全面，重點工作無突破，各部門組織結(jié)構(gòu)體系不完善，不明確，企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程執(zhí)行不全面，崗位條件不清，崗位職責(zé)不明，分工不順，工作經(jīng)驗、方法不能總結(jié)編制，形成崗位作業(yè)指導(dǎo)書，企業(yè)行政管理服從性差、執(zhí)行力差、學(xué)習(xí)性差，人力資源管理體系亟待完善執(zhí)行，人員進(jìn)門無門檻、上崗無培訓(xùn)、崗位無考核，職位晉升渠道不暢，加檔方法不明確，激勵機(jī)制不完善，造成員工事業(yè)心不強(qiáng)，進(jìn)取心缺失，人才培訓(xùn)難、慢、散的現(xiàn)象出現(xiàn)，各部門協(xié)調(diào)交流不夠，各自為政，大局意識不強(qiáng)，很多管理層不知“管理”，只“管”不“理”，甚至不“管”不“理”的現(xiàn)象時有發(fā)生。 4、企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營 企業(yè)今年發(fā)展較快，新增了很多的分支機(jī)構(gòu)，但目前分支機(jī)構(gòu)整體發(fā)展規(guī)范不強(qiáng)，發(fā)展戰(zhàn)略不明，平時無監(jiān)管、無考核，隨意性太強(qiáng)， 發(fā)展風(fēng)險較大。目前主要問題如下： （1）集團(tuán)化管理模式的選擇 對于不同的公司，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，在集權(quán)與分權(quán)上難以把握，另一方面對于下屬企業(yè)控制的“度”還比較難以把握。 （2）集團(tuán)化管理中的平衡 在集團(tuán)化管理中，下屬企業(yè)的千差萬別導(dǎo)致集團(tuán)管理難以平衡。一方面對于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團(tuán)希望下屬單位達(dá)到什么目的時，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領(lǐng)導(dǎo)個人晉升通道出發(fā)，對集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團(tuán)給予更多的資源，要么希望集團(tuán)給予更多的自由發(fā)展空間。但集團(tuán)資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項要求，這樣在集團(tuán)資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡；另一方面對于下屬單位的考核上也比較難以達(dá)成平衡。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大時，如何合理的設(shè)計針對不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可往往成為集團(tuán)化管理中主要難題。統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致對下屬企業(yè)考核難以把握。 （3）集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 集團(tuán)存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是在集團(tuán)化管理中，集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在相當(dāng)大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施上與集團(tuán)的要求存在差距；另一方面集團(tuán)對外部環(huán)境的反應(yīng)有時并沒有下屬企業(yè)的敏感，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，如果集團(tuán)不能夠及時做出快速調(diào)整，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實施。 （4）集團(tuán)化人才體系的搭建 集團(tuán)化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個職能部門當(dāng)中，下屬企業(yè)對于人才培養(yǎng)重要性與領(lǐng)導(dǎo)個人風(fēng)格及重視程度有很大的關(guān)系，這些具有較大的藝術(shù)性成分，集團(tuán)很難進(jìn)行科學(xué)的控制，導(dǎo)致集團(tuán)要求的人才培養(yǎng)體系與下屬企業(yè)的關(guān)注程度不一致，實際最終結(jié)果存在較大的偏差。類似我國政府中央政府關(guān)注環(huán)保問題，但當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)注本身經(jīng)濟(jì)發(fā)展問題，環(huán)保問題只有在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定條件上才會受到當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)的重視。因此集團(tuán)化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)的人才計劃吻合是集團(tuán)管理中的一個重要難題。 （5）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接 集團(tuán)化管理中，不同集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式組織結(jié)構(gòu)，還有以項目管理等服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。而下屬單位的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也存在不同的形式，集團(tuán)各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)對應(yīng)，把集團(tuán)相關(guān)意圖與決策要求有效傳達(dá)并貫徹落實，對于不同的部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在比較大的差異，導(dǎo)致集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團(tuán)化的資源優(yōu)勢互補(bǔ)，最終影響集團(tuán)的整體利益。 顯然集團(tuán)化管理的難點是每一個集團(tuán)化企業(yè)面臨的問題，解決這些問題需要從各個方面進(jìn)行努力，無論是集團(tuán)的戰(zhàn)略分解，還是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人共同的價值觀培養(yǎng)都需要逐步完善等等各方面需要。 第二部分、信心百倍、同心協(xié)力、展望明年 世間萬物皆有其規(guī)律，高峰過后必有低谷。江蘇雖然是航道大省，但是經(jīng)過連續(xù)二十幾年的航道建設(shè)，已近尾聲。航務(wù)公司未來之路何去何從？一個企業(yè)要想生存和發(fā)展，在很多時候?qū)⒚媾R選擇。 1、完善經(jīng)營體系、進(jìn)行資質(zhì)提升、加大業(yè)務(wù)拓展 針對公司目前的招投標(biāo)體系不完善，招標(biāo)少、利潤薄、招標(biāo)和實際施工脫離等情況，進(jìn)一步完善公司招投標(biāo)體系，力爭做到多中標(biāo)、有利潤、符實際的要求。企業(yè)將爭取申報水利二級資質(zhì)、港航一級資質(zhì)，除了主抓航道工程外，將不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，力爭涉足水利、港口、船閘、市政、公路橋梁等，爭取在其中一些市場上有一席之地，爭取進(jìn)軍全國市場。 2、夯實基礎(chǔ)，加強(qiáng)內(nèi)部管理和工程管理 針對今年實際工作，發(fā)現(xiàn)我們很多工作做不好的原因是我們的基礎(chǔ)沒有打好。針對企業(yè)目前較為薄弱的三個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，將落實“組織體系、制度體系、目標(biāo)體系”三個體系的基礎(chǔ)建設(shè)，回歸原點，夯實基礎(chǔ)。 進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為，在進(jìn)一步強(qiáng)化、規(guī)范總部職能管理的同時，特別強(qiáng)化對項目部的標(biāo)準(zhǔn)化管理，不分內(nèi)外項目部，一視同仁，“實現(xiàn)內(nèi)外同競爭”的目標(biāo)，讓各項目部都能上臺階、上檔次，建立并提升項目部文化，從而樹立企業(yè)形象，創(chuàng)企業(yè)品牌。同時，還要加強(qiáng)基本施工班組的建設(shè)，不斷引進(jìn)、培養(yǎng)、選擇班組，構(gòu)建優(yōu)秀班組庫，加強(qiáng)對員工的培養(yǎng)和激勵。 3、關(guān)注員工，構(gòu)建三考體系 一方面我們將不斷培訓(xùn)員工，加強(qiáng)思想教育，端正工作態(tài)度，改善工作作風(fēng)，并不斷提高員工的業(yè)務(wù)與管理水平，讓員工更加優(yōu)秀，另一方面構(gòu)建企業(yè)“素質(zhì)測評、績效考核、業(yè)務(wù)考試”三大機(jī)制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，讓一部分優(yōu)秀員工先富起來，淘汰企業(yè)不合格的員工，構(gòu)建企業(yè)“好人好報”的良好環(huán)境。 4、規(guī)�；�、集團(tuán)化經(jīng)營 按照公司遠(yuǎn)景規(guī)劃，2013年公司將進(jìn)入集團(tuán)經(jīng)營之年。企業(yè)的集團(tuán)化、規(guī)�；瘎菰诒匦�。集團(tuán)化、規(guī)�；慕�(jīng)營模式不但可以資源共享體現(xiàn)集團(tuán)效應(yīng)，擁有更多的融資渠道，節(jié)省經(jīng)營費用，而且能優(yōu)勢互補(bǔ)，提升運作和管理效率，子公司之間經(jīng)營渠道、管理經(jīng)驗取長補(bǔ)短、相互借鑒，更可以提高綜合競爭能力，確保行業(yè)領(lǐng)先地位。只有堅持規(guī)�；�、集團(tuán)化經(jīng)營才能把公司做強(qiáng)、做大、做遠(yuǎn)。下一步將目前已有的四個子公司、一個分公司，進(jìn)行整體的再設(shè)計，花大力氣幫助這些分支機(jī)構(gòu)，定好戰(zhàn)略、建好體系，培訓(xùn)人才，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展，規(guī)避潛在的風(fēng)險，逐步讓這些分支機(jī)構(gòu)走向獨立化運作，并能實現(xiàn)長效的發(fā)展。 5、穩(wěn)健的對外投資 在今后的幾年里，公司將會繼續(xù)謹(jǐn)慎的尋找投資項目，實施穩(wěn)健的資本運作，讓公司的發(fā)展更加多元化，以應(yīng)對激烈的市場競爭。 6、企業(yè)文化建設(shè) 注重企業(yè)文化價值觀建設(shè)，從各部門開始提煉部門文化，經(jīng)融合，逐步形成企業(yè)文化價值觀，繼續(xù)采用排名排序，獎優(yōu)罰劣，不搞平均主義，力求建立真正的公平體系，以獎優(yōu)罰劣為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工的思想與行為向良性發(fā)展，改善員工工作作風(fēng)與精神面貌，從而樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化。 各位員工，2012年已經(jīng)過去，經(jīng)驗與教訓(xùn)都將成為我們寶貴的財富。在新的一年里，希望我們廣大員工能不斷提升自已的品德修養(yǎng)，改善自已的工作態(tài)度，不斷開發(fā)自已的潛能，爭取能在新的一年里取的更大的成績。 第三部分、結(jié)束語 2013年悄然而至，在新的一年里我們有一個夢想，希望常州航務(wù)是一個受人尊敬企業(yè)，希望有一天所有員工都以自己是常航人而驕傲。為了這個夢想，我們需要勇氣、膽略和智慧；我們需要自強(qiáng)不息、拼搏進(jìn)取；我們需要學(xué)習(xí)，增加知識；我們需要創(chuàng)新，不斷突破陳規(guī)；我們需要實干，把目標(biāo)落實于行動；我們需要團(tuán)結(jié)，同心同德，同舟共濟(jì)。為了燦爛的明天，讓我們共同努力，不怕困難，不畏坎坷，來完成這個常航人共同的夢想！ 最后，祝大家在新的一年里，心想事成、萬事如意！
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