| 強化管理創(chuàng)實效 加快拓展開新篇 |
| 發(fā)布時間：2013-2-4 瀏覽次數(shù)：693 |
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| 各位員工，大家下午好！ 值此萬物更迭，新春來臨之際，我們歡聚一堂，在品嘗喜悅的同時，靜下心來總結過去，展望未來。在過去的一年里，公司所有員工上下齊心，圍繞著2012年年度目標和重點工作付出了很多努力，正是由于你們的努力與奮斗，成就了常州航務公司的今天。此時此刻歷史停頓了她緩慢而堅定的腳步，回眸常州航務的發(fā)展歷程和風風雨雨，我們有過挫折、有過困惑。但是，我們用頑強拼搏的精神闖過了一個又一個難關，很多時候，我們的員工在實際工作中所面臨的困難和艱苦，超乎我們的想象。借此機會，我要對你們說：“謝謝你們，你們辛苦了！同時，向大家拜個早年，祝大家身體健康、闔家歡樂！” 第一部分、回顧2012年的得與失 一、不易的“取得” 2012年是常州航務第三個三年計劃的最后一年。在國際金融危機不斷持續(xù)，國內經(jīng)濟形勢嚴峻的這一年，我們堅決貫徹既定方針，朝著第三屆股東會決議的目標努力，同時還成立了百川綠化、廣通測繪、廣恒機械和廣澤交通四個子公司，并在安徽成功投資了“宣城市常順混凝土有限公司”等三個項目，基本完成了股東會的三年目標。三年一個循環(huán)，三年一個周期，2012漸行漸遠，在這承上啟下的時候，我們一起回顧與總結這一年走過的路程。根據(jù)公司的三年規(guī)劃，2012年是規(guī)范管理的最后一年。強烈的緊迫感，讓我們對公司經(jīng)營集團化和內部管理規(guī)范化給予更多的關注，并取得了一定的成效，主要包括以下內容： 1、經(jīng)營投標方面 三年來，公司共計承接業(yè)務5.63億，完成4.54億。今年公司承接工程6740萬元，完成產(chǎn)值2.03億。 2、工程項目管理方面 公司全年在建的七個項目標段無一起重大安全和質量責任事故；如皋八標和海安3標項目部在今年交通部的迎檢過程中，受到了廣泛的好評，為企業(yè)贏得了榮譽和口碑。特別是如皋8標、錫溧漕河2期項目部全年四個季度連續(xù)考核為優(yōu)，開創(chuàng)了我公司項目部全年得優(yōu)的先河；同時如皋8標還獲得“平安工地”稱號；經(jīng)過所有項目部的共同努力，公司重新被評定為江蘇省招標投標信用等級“AA”級企業(yè)，增強了公司的美譽度和競爭力。已建設完工的錫溧漕河常州段航道整治一期工程，今年獲得了江蘇省內建筑工程質量最高榮譽——“揚子杯”優(yōu)質工程獎。 3、企業(yè)基礎建設方面 2012年公司在各類具體事務的處理中，逐步認識到“基礎不牢、地動山搖”這句話的意義，發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題根源都是我們的基礎上出現(xiàn)了問題，基礎沒有扎實，甚至都是空白，因此經(jīng)過調查了解分析，將重點又回歸到企業(yè)發(fā)展的一些基礎問題上來，對企業(yè)的一些基礎問題進行了“再回爐建設”取得一些重要突破，主要包括以下方面： l將企業(yè)戰(zhàn)略、目標及重點工作分解，修改了部門的職責及部門目標、重點工作，落實部門發(fā)展戰(zhàn)略地圖，使部門工作更清晰、更具體、方向更明確、重點更突出。 l針對職責及企業(yè)目標、重點工作，重新梳理了部門的組織機構及崗位配置。完善了公司各崗位的職位說明書，梳理了崗位職責、上崗條件，明確了人員分工及人員任職資格。 l修改完善了企業(yè)的制度、流程、標準體系，基本實現(xiàn)了企業(yè)各項工作，做到按制度辦、按流程走，按標準做的要求，并結合日常工作，逐步做到了固化。 l重新梳理了各崗位的主要工作，并對日常工作進行固化，整理了部門的作業(yè)指導書，使部門各項工作能有條不紊的進行，并將各項工作經(jīng)驗書面化，便于傳承和指導新人。 l逐步明確了各部門的文化精神，從而進一步提煉出企業(yè)價值觀，加強了企業(yè)文化的建設和落地。 4、企業(yè)人力資源管理及行政管理方面 人才決定競爭力，圍繞著2012年企業(yè)人力資源管理的總體思路：“以人才為本，優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)人員的新陳代謝，提升人才隊伍的整體素質與檔次，打造航務精英團隊為目標”。大力氣的對企業(yè)的人力資源管理整個體系進行了有計劃的梳理和完善，逐步建立健全了企業(yè)人力資源管理體系上的空白，逐步構建了企業(yè)招聘管理體系、績效考核體系、培訓體系、人才快速成長體系等。企業(yè)在行政管理方面提出了“三個服從”即：針對服從企業(yè)總體目標的要求、針對服從企業(yè)規(guī)章制度、服從上級指令指示，以此作為企業(yè)行政管理的重要目標。加強了企業(yè)宏觀管控，增強了企業(yè)行政權力，讓廣大員工樹立“大局為重、平臺為重”的意識，防止出現(xiàn)各自為政、一盤散沙的局面。 企業(yè)通過一些列的措施動作，并在實踐過程中的進一步完善、成熟，為企業(yè)的長久發(fā)展插上了遠行的翅膀。 5、企業(yè)集團化發(fā)展方面 繼公司在2011年成立了百川綠化之后，在2012年又先后成立了廣通測繪、廣恒科技、廣澤交通三個子公司，這標志著公司向集團化又邁進了堅實的一步。雖然幾個子公司才成立不到一年時間，但已初現(xiàn)崢嶸。 1）“常州市廣通測繪有限公司”成立于2012年6月28日，公司先后承接了楊林塘昆山段航道整治工程，鹽河航道整治工程，連申線海安南段航道整治工程，蘇南運河吳江段三級航道整治工程等項目，截止2012年12月31日，累計承接業(yè)務約720萬，完成產(chǎn)值102萬。值得一提的是今年九月份廣通測繪承接了貴州余凱高速、重慶渝萬高鐵沉降觀測等項目測量任務，不僅是該公司成立以來接到的最大一筆業(yè)務，而且通過這次和央企的合作，開拓了視野，得到了學習和鍛煉的機會。另外，測繪公司在年末申請通過了測繪丙級資質，開辟了更廣闊的市場，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎。 2）去年年初航務公司針對內河水上移動混凝土攪拌船這一國內空白，立足水運、水利行業(yè)，以研發(fā)、制造、推廣、銷售水上移動混凝土攪拌站以及與水運、水利行業(yè)施工相關的機械設備為主營，成立了“江蘇廣恒機械科技有限公司”并與連申線海安3標簽訂了水上混凝土供應協(xié)議，8月上旬開始進場施工，至年底，完成混凝土供應4700立方，產(chǎn)值170萬元，贏得了各方面的好評。 3）“常州市廣澤交通工程試驗檢測有限公司”脫胎于公司中心試驗室。在公司的支持和集團化經(jīng)營的號召下，勇于嘗試，走出一條獨立經(jīng)營之路。廣澤交通旗下可謂兵強馬壯，在錫溧漕河航道整治二期工程建設指揮部、常州市航道管理處、京杭運河湖西航道整治一期工程建設指揮部等單位組織的專業(yè)技能比賽中均榮獲團體一等獎。為該公司在以后的發(fā)展增強了競爭力。 6、企業(yè)對外投資方面 公司在安徽投資的“宣城市常順混凝土有限公司”于去年年初開始生產(chǎn)運營，在常州航務公司的大力支持和以副總經(jīng)理薛留章為首的全體常順公司員工的努力下，實現(xiàn)了開門紅，截至2012年12月31日，常順公司在人員配備不齊，資金緊張的情況下，完成總產(chǎn)量44000立方，總產(chǎn)值近1490萬元并且實現(xiàn)盈利，不得不說這是一個奇跡。如今常順公司已經(jīng)逐步走上正軌，預計今年將會有15萬立方的業(yè)務量，將比2012有大幅度提升，這不僅是常順公司的勝利，也是常州航務對外投資的一次成功經(jīng)驗。 二、不安的“失去” 在過去的一年里，我們雖然取得了一些成績，但面對即將過去的內河航道建設高峰，要居安思危、主動作為，培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才和施工隊伍，形成自己獨有的競爭優(yōu)勢；面對趨嚴的外部監(jiān)管環(huán)境，需要不斷加強規(guī)范化、標準化建設；面對莫測的市場競爭環(huán)境，要培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營團隊，降低市場風險。只有認清形勢，正視困難，積極探索，有效突破才能保障公司的生存和發(fā)展。然而，就公司的發(fā)展現(xiàn)狀來看，我們還存在方方面面的問題： 1、工程項目管理 當前，公司在項目管理上問題較多，情況嚴重，目前公司所承接項目利潤薄，風險較大；業(yè)主要求高；前期矛盾大，工作推進困難：政府工作不力，老百姓重利，黑惡勢力多；班組難以管控；項目部人員年輕，經(jīng)驗不足，能力不足等一系列問題。但這些問題帶給我們的反思很多，讓我們意識到我們企業(yè)整體項目管理體系出了問題，包括以下幾個部分： （1）企業(yè)項目管理重視不夠，投入不足 作為工程施工企業(yè)，我們在企業(yè)項目管理上重視不夠，投入不足，對行業(yè)發(fā)展趨勢認識不足，還停留在老思想、老觀念中，用老經(jīng)驗對應新問題。企業(yè)工程管理體系缺乏，到目前為止，都不能形成有效的工程管理組織機構，缺乏核心領導層，執(zhí)行到位的中間層，熟練的基礎，日常工程管理不能形成長效管理機制，工作不到位，被動的檢查，解決突發(fā)問題。 （2）項目部自身不強，問題多多 除了企業(yè)招投標存在的問題之外，與項目部負責人也有較大關系，項目逐利性太強，想賺錢又不會賺錢，思想觀念出問題，做項目是為了賺錢，但是賺錢是要有前提，有方法，有體系的，項目前期，缺少整體調查了解，考慮不周全，甚至沒有考慮，缺乏項目整體測算、預算，各類整體施工方案、預案性差，閉著眼睛做工程，項目在實際建設中，對外，前期矛盾處理不當、班組疏于管控或者管控不力，對內，施工經(jīng)驗不足、人才缺乏、內部管理體系不健全，項目算小錢，不算大錢，整體大局觀不強，團結不夠，內耗嚴重，部分項目管理層停留在班組思維方式上，重外業(yè)輕內業(yè)，重施工輕管理，內部員工無培訓、無學習、無溝通，施工精力投入大，內部管理體系建設差，對公司提出的任務、通知、要求領會不夠，執(zhí)行不嚴，配合不當，應付了事，因此項目部在自身管理體系建設上和個人能力水平上，亟待提高。 （3）公司總部對各項目部的監(jiān)、幫、促不到位 公司各職能部門對項目部的監(jiān)、幫、促不到位，不能幫助項目部建立對應的內部管理體系、提供作業(yè)指導、幫助培訓人才、輸送人才，對項目部監(jiān)督機制匱乏、單一，僅靠每季度的巡查考核，遠遠不夠，總部職能部門不能經(jīng)常深入一線，進入基層摸查情況，替項目部解決實際困難，只是饒癢癢，不去根治，不受項目部歡迎，對項目部的管理不注重方式方法，缺乏溝通，不深入一線，閉門造車，辛辛苦苦搞出的東西，脫離實際或者不能執(zhí)行，流于形式。因此加強各職能部門對項目部的監(jiān)、幫、促亦成為項目管理部到位的重要問題。 2、經(jīng)營投標 （1）整體中標率低，全年共投了17次標，中標累計金額約6740萬元，僅完成年度目標的19.25%。 （2）經(jīng)營外部信息不暢通，不能及時把握經(jīng)營招投標趨勢及政府各項要求。 （3）公司招投標體系有待完善，對工程項目風險預判不足，缺乏必需的實際調查了解走訪，項目測算與預算缺失，導致項目中標實際施工時困難重重，項目整體盈虧控制難度大。 （4）中標項目利潤不高，項目目標責任狀不能落實，企業(yè)利潤得不到保障。 （5）項目部資金欠款較多，資金回籠難。 （6）迫于證書問題，對招投標團隊及配置上不盡合理，項目重要崗位人才緊張，甚至缺乏。 3、企業(yè)基礎管理 企業(yè)內部管理還較為粗放，基礎工作不扎實，不牢靠；企業(yè)目標、重點工作缺乏分解，落實到人，形成責任制，部門職責不清，履行不全面，重點工作無突破，各部門組織結構體系不完善，不明確，企業(yè)制度、標準、流程執(zhí)行不全面，崗位條件不清，崗位職責不明，分工不順，工作經(jīng)驗、方法不能總結編制，形成崗位作業(yè)指導書，企業(yè)行政管理服從性差、執(zhí)行力差、學習性差，人力資源管理體系亟待完善執(zhí)行，人員進門無門檻、上崗無培訓、崗位無考核，職位晉升渠道不暢，加檔方法不明確，激勵機制不完善，造成員工事業(yè)心不強，進取心缺失，人才培訓難、慢、散的現(xiàn)象出現(xiàn)，各部門協(xié)調交流不夠，各自為政，大局意識不強，很多管理層不知“管理”，只“管”不“理”，甚至不“管”不“理”的現(xiàn)象時有發(fā)生。 4、企業(yè)集團化經(jīng)營 企業(yè)今年發(fā)展較快，新增了很多的分支機構，但目前分支機構整體發(fā)展規(guī)范不強，發(fā)展戰(zhàn)略不明，平時無監(jiān)管、無考核，隨意性太強， 發(fā)展風險較大。目前主要問題如下： （1）集團化管理模式的選擇 對于不同的公司，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，在集權與分權上難以把握，另一方面對于下屬企業(yè)控制的“度”還比較難以把握。 （2）集團化管理中的平衡 在集團化管理中，下屬企業(yè)的千差萬別導致集團管理難以平衡。一方面對于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團希望下屬單位達到什么目的時，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領導個人晉升通道出發(fā)，對集團的目標提出很多前提條件，要么希望集團給予更多的資源，要么希望集團給予更多的自由發(fā)展空間。但集團資源畢竟有限，權利也不可能無限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項要求，這樣在集團資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡；另一方面對于下屬單位的考核上也比較難以達成平衡。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大時，如何合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標，并且被下屬企業(yè)與集團共同認可往往成為集團化管理中主要難題。統(tǒng)一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導致對下屬企業(yè)考核難以把握。 （3）集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，但是在集團化管理中，集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行往往存在相當大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步，導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距；另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)的敏感，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，如果集團不能夠及時做出快速調整，集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。 （4）集團化人才體系的搭建 集團化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個職能部門當中，下屬企業(yè)對于人才培養(yǎng)重要性與領導個人風格及重視程度有很大的關系，這些具有較大的藝術性成分，集團很難進行科學的控制，導致集團要求的人才培養(yǎng)體系與下屬企業(yè)的關注程度不一致，實際最終結果存在較大的偏差。類似我國政府中央政府關注環(huán)保問題，但當?shù)卣嚓P注本身經(jīng)濟發(fā)展問題，環(huán)保問題只有在經(jīng)濟發(fā)展到一定條件上才會受到當?shù)卣I導的重視。因此集團化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)的人才計劃吻合是集團管理中的一個重要難題。 （5）集團組織結構與下屬企業(yè)的職能銜接 集團化管理中，不同集團內部的組織結構往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結構，也有直線職能式組織結構，還有以項目管理等服務的組織結構。而下屬單位的內部組織結構也存在不同的形式，集團各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關機構對應，把集團相關意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實，對于不同的部門領導風格可能存在比較大的差異，導致集團部門領導與下屬企業(yè)領導之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團化的資源優(yōu)勢互補，最終影響集團的整體利益。 顯然集團化管理的難點是每一個集團化企業(yè)面臨的問題，解決這些問題需要從各個方面進行努力，無論是集團的戰(zhàn)略分解，還是集團組織結構，下屬企業(yè)領導人共同的價值觀培養(yǎng)都需要逐步完善等等各方面需要。 第二部分、信心百倍、同心協(xié)力、展望明年 世間萬物皆有其規(guī)律，高峰過后必有低谷。江蘇雖然是航道大省，但是經(jīng)過連續(xù)二十幾年的航道建設，已近尾聲。航務公司未來之路何去何從？一個企業(yè)要想生存和發(fā)展，在很多時候將面臨選擇。 1、完善經(jīng)營體系、進行資質提升、加大業(yè)務拓展 針對公司目前的招投標體系不完善，招標少、利潤薄、招標和實際施工脫離等情況，進一步完善公司招投標體系，力爭做到多中標、有利潤、符實際的要求。企業(yè)將爭取申報水利二級資質、港航一級資質，除了主抓航道工程外，將不斷拓展業(yè)務范圍，力爭涉足水利、港口、船閘、市政、公路橋梁等，爭取在其中一些市場上有一席之地，爭取進軍全國市場。 2、夯實基礎，加強內部管理和工程管理 針對今年實際工作，發(fā)現(xiàn)我們很多工作做不好的原因是我們的基礎沒有打好。針對企業(yè)目前較為薄弱的三個基礎環(huán)節(jié)，將落實“組織體系、制度體系、目標體系”三個體系的基礎建設，回歸原點，夯實基礎。 進一步規(guī)范企業(yè)管理行為，在進一步強化、規(guī)范總部職能管理的同時，特別強化對項目部的標準化管理，不分內外項目部，一視同仁，“實現(xiàn)內外同競爭”的目標，讓各項目部都能上臺階、上檔次，建立并提升項目部文化，從而樹立企業(yè)形象，創(chuàng)企業(yè)品牌。同時，還要加強基本施工班組的建設，不斷引進、培養(yǎng)、選擇班組，構建優(yōu)秀班組庫，加強對員工的培養(yǎng)和激勵。 3、關注員工，構建三考體系 一方面我們將不斷培訓員工，加強思想教育，端正工作態(tài)度，改善工作作風，并不斷提高員工的業(yè)務與管理水平，讓員工更加優(yōu)秀，另一方面構建企業(yè)“素質測評、績效考核、業(yè)務考試”三大機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，讓一部分優(yōu)秀員工先富起來，淘汰企業(yè)不合格的員工，構建企業(yè)“好人好報”的良好環(huán)境。 4、規(guī)�；⒓瘓F化經(jīng)營 按照公司遠景規(guī)劃，2013年公司將進入集團經(jīng)營之年。企業(yè)的集團化、規(guī)�；瘎菰诒匦小＜瘓F化、規(guī)�；慕�(jīng)營模式不但可以資源共享體現(xiàn)集團效應，擁有更多的融資渠道，節(jié)省經(jīng)營費用，而且能優(yōu)勢互補，提升運作和管理效率，子公司之間經(jīng)營渠道、管理經(jīng)驗取長補短、相互借鑒，更可以提高綜合競爭能力，確保行業(yè)領先地位。只有堅持規(guī)�；�、集團化經(jīng)營才能把公司做強、做大、做遠。下一步將目前已有的四個子公司、一個分公司，進行整體的再設計，花大力氣幫助這些分支機構，定好戰(zhàn)略、建好體系，培訓人才，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展，規(guī)避潛在的風險，逐步讓這些分支機構走向獨立化運作，并能實現(xiàn)長效的發(fā)展。 5、穩(wěn)健的對外投資 在今后的幾年里，公司將會繼續(xù)謹慎的尋找投資項目，實施穩(wěn)健的資本運作，讓公司的發(fā)展更加多元化，以應對激烈的市場競爭。 6、企業(yè)文化建設 注重企業(yè)文化價值觀建設，從各部門開始提煉部門文化，經(jīng)融合，逐步形成企業(yè)文化價值觀，繼續(xù)采用排名排序，獎優(yōu)罰劣，不搞平均主義，力求建立真正的公平體系，以獎優(yōu)罰劣為導向，引導員工的思想與行為向良性發(fā)展，改善員工工作作風與精神面貌，從而樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化。 各位員工，2012年已經(jīng)過去，經(jīng)驗與教訓都將成為我們寶貴的財富。在新的一年里，希望我們廣大員工能不斷提升自已的品德修養(yǎng)，改善自已的工作態(tài)度，不斷開發(fā)自已的潛能，爭取能在新的一年里取的更大的成績。 第三部分、結束語 2013年悄然而至，在新的一年里我們有一個夢想，希望常州航務是一個受人尊敬企業(yè)，希望有一天所有員工都以自己是常航人而驕傲。為了這個夢想，我們需要勇氣、膽略和智慧；我們需要自強不息、拼搏進取；我們需要學習，增加知識；我們需要創(chuàng)新，不斷突破陳規(guī)；我們需要實干，把目標落實于行動；我們需要團結，同心同德，同舟共濟。為了燦爛的明天，讓我們共同努力，不怕困難，不畏坎坷，來完成這個常航人共同的夢想！ 最后，祝大家在新的一年里，心想事成、萬事如意！
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